27 Temmuz 2016 Çarşamba

Neden Stratejik İşgücü Planlaması yapalım?

Stratejik İşgücü planlaması hem özel bir yetkinlik gerektiriyor, hem de oldukça zorlu bir süreç. Başarılı bir planlama yapabilmek için şirketteki üst düzey yöneticilerin desteğinin alınması;, Operasyon, Satış, Finans, İK gibi bir çok departmanın bir arada çalışması ve İK içerisinde bu süreci yönetecek özel bir yetkinliğin var olması gerekiyor. Basit bir excel tablosu gönderip toparlamak varken neden Stratejik işgücü planlaması yapalım ki diye düşünenler olabilir.

Bu sorunun bana göre en önemli yanıtları şunlar:
  1. Şirketin insan kaynağı yatırımlarını uzun vadeli planlayabilmek
  2. Buna bağlı olarak gelen maliyet avantajı
  3. Senaryo planlaması yapabilmek, gelecekteki olası durumlar için B planları oluşturabilmek
  4. Şirket stratejisine göre tüm insan kaynağı süreçlerini birbirine bağlayabilmek


Sonuç olarak hem şirkete maliyet ve marj avantajı sağlayacak hem de İnsan Kaynaklarını Stratejik İş Ortağı seviyesine yükseltebilecek bir süreç;  bu nedenle de uygulanması ve yaygınlaşması için İnsan Kaynaklarının çaba sarfetmesi gerekiyor. 
   

12 Mayıs 2016 Perşembe

Analitik değer zinciri

Google'ın re:work sitesinde oldukça faydalı bir rehbere rastladım. Analitik sistemi nasıl oturtmak gerektiğini çok basit bir şekilde anlatmışlar.


Google artık bilindiği gibi, insan kaynağıyla ilgili tüm kararlarını data ve analitik ile alıyor. Ve çoğu firmadaki gibi basit metrikler değil, istatistiksel araştırmalar kullanıyorlar. Burada da, 8 basamaklı bir öneri sunmuşlar.

Dikkate değer bir nokta, aşağıdaki görselde anlatılan “analitik değer zinciri”.

https://rework.withgoogle.com/guides/analytics-adopt-an-analytics-mindset/steps/understand-the-analytics-value-chain/ 


Fikir-data-metrikler-analiz-anlam-eylem olarak çevirebileceğim bu zincir, aslında tüm analitik sisteminin değerini çok basit ve net bir şekilde ortaya koyuyor. Örnekleri kullanarak, kendi kurumumuzda da benzer bir sistem kurmak oldukça kolay.

25 Ocak 2016 Pazartesi

İK'cılar ve İK analitiği

CEB’in İK liderleri arasında yaptığı bir araştırmaya göre 2016’da öncelik verilecek 11 konudan ilki, İK içerisindeki analitik becerinin artırılması olacak. “11-trends-from-hr-leaders-2016”

http://blogs.gartner.com/svetlana-sicular/data-scientist-mystified/

  • Çalışmaya katılanların %5’i işgücü analitiğini yeterli derecede kullandığını söylüyor
  • %66’sı Analitik uzmanlık merkezleri (COE) kurmayı düşünüyor 
  • %89’u İK İş Ortaklarının İK analitiğini kullanımını artırmaya yönelik aktiviteler planlamayı düşünüyor.

İşgücü analitiği uzun süredir tüm organizasyonlarda bir öncelik olarak belirtiliyor, ancak kapasite konusunda sıkıntılar var. Özellikle, var olan İK çalışanlarını mı eğitelim, dışarıdan analitik bilgi ve becerisi yüksek çalışan mı alalım, yoksa doğrudan dış kaynak mı kullanalım gibi konular içerisinde zaman kaybediliyor diye düşünüyorum. İnostix blogda Mark Berry ile bu konuda bir söyleşi yapılmış, orada kullandığı tanımlama bence oldukça doğru.  İK profesyonellerinin 3 tip olduğunu söylemiş:
  1. Analitiğin değerini anlayan ve kullanabilen, ufak bir grup
  2. Analitikten çok fazla anlamayan ama anlamak ve kullanmak isteyen, çoğunluk grup. Bu gruptaki çalışanları ilk gruba çekmenin gerekli olduğundan bahsediyor
  3. Analitiği anlamayan ve anlamak da istemeyen grup. Bu grubun da İK dışında başka bir fonksiyonda çalışmalarını önermiş :) 
Bence 2 ve 3 arası, analitikten anlamayan, anlamak istediğini söyleyen ama aslında istemeyen başka bir grup da var. Çünkü gündelik işler, genellikle İK’cılar için yeterli geliyor. Analitik kullanımı için gerekli “araştırma”, “bağdaştırma”, “veri muhakemesi yapma”, “veriden sonuçlar ve öngörüler çıkarma”, “yöneticiler ile tartışma” gibi eylemler ise zor ve karmaşık olarak görülüyor. 

Peki ne yapılmalı? Bana göre organizasyon büyüklüğüne göre sayısı belirlenebilecek bir uzman grup, analitik araştırmalar üretilmesi için gerekli. Yani ya bir bölge ya da global için COE şeklinde bir uzman analitik kadrosu kurulmalı. Zira, analitik beceri, İK İş ortaklarının sahip olması gereken becerilerden sadece biri ve tüm İK çalışanlarının veri konusunda uzman olmasını elbette ki bekleyemeyiz. Ancak, gerekli soruları sorma, ve veri muhakemesi yapabilmeleri de olmazsa olmaz olmalı. 

Yani, iyi bir sistem kurulabilmesi için:
  • Analitik uzmanlık merkezi kurulmalı 
  • İK İş ortakları ve uzmanlarının analitik becerisi geliştirilmeli (ya da işe alımda bu beceriler ölçülmeli ve değerlendirilmeli)
Analitikte dış kaynak kullanımın faydası konusunda soru işaretlerim var, çünkü hem bu sürekliliği olması gereken bir iş, hem de verinin gizliliği konusunda problem yaratabilir. En iyisi, veri sistemleri kurulması sırasında danışmanlık alınarak uzmanlığın içeride oluşturulması olacaktır. 

Tabi, analitik alanında, globalde, genellikle Amerika’da, İnsan kaynakları, organizasyonel gelişim gibi konularla birlikte istatistik ve araştırma yöntemleri eğitimi almış Endüstri-Örgüt Psikologları oldukça yaygın olarak çalışıyor, ama ülkemizde henüz pek bir bilinirliği yok. İşe alımda dikkat edilmesi işe yarayabilecek bir nokta da bu olabilir. 

25 Aralık 2015 Cuma

Raporlamadan İş Gücü Analitiğine Geçmek

Kurum için gerekli metrikler belirlenirken tek bir soru kullanılmasının yeterli olduğundan bahsetmiştim. Yani, Kurumda kar ve zararı doğrudan ya da dolaylı olarak etkileyen İK metriklerinin yönetime sunulacak analizlerde kullanılmasının yeterli olduğunu söylemiştim. Elbette, İnsan kaynaklarının tüm alanlarında, "dashboard" denilen, temel metrik raporlarının takip edilmesi, kendi fonksiyon olarak yeterliliğini, başarısını ölçmek için ve çalışan hizmetlerini iyileştirmesi için mutlaka gereklidir; ancak bunların hepsi yöneticileri ilgilendirmeyebilir.

İş gücü metrikleri şirketin kar ya da zararıyla nasıl ilişkilendirilir? Bir kaç örnek:

- İşten ayrılma oranları, performans, eğitim ve görevde kalma süresi ile satış ekibindeki kişi başına düşen satış oranları ilişkisi ile satış ekibinin performansını artırılması 
http://news.sap.com/companies-using-workforce-analytics/

- Yeni işe alınan çalışanların ilk iki yılki performansı ile kurumdaki performans, işte kalma ve demografiklerin ilişkisinin incelenmesi ile yüksek performanslı çalışanların işe alımında ayırt edilecek özelliklerin belirlenmesi ve verimliliğin artırılması 
http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/02/17/bigdata-in-human-resources-talent-analytics-comes-of-age/

- Pozisyonların kademelerinin ve ücretlerin performansı belirleyen temel performans göstergelerine (KPI) olan etkisini ölçerek ile çalışan harcamaları ve müşteri memnuniyetinin artırılması
http://www.oracle.com/us/products/057353.pdf 

Sonuçta, İK metriklerinden belirli sonuçlara ulaşmak, bu sonuçları şirket performasına bağlayabilmek, hem yöneticiler için anlamlı olacak, hem de çalışan kararlarını almada yardımcı olacaktır. 

İş Gücü Analitiğinin temelinde, 4 soru vardır: 
  1. Neden? - Bu bize "root cause analysis" dediğimiz temel nedenleri sağlar
  2. Peki ya böyle olsaydı? - "What if analysis" denilen gelecekte olası senaryoları değerlendirmemizi sağlar
  3. Ne olacak? "Prediction" denilen öngörüler sağlar 
  4. Nasıl yapalım? "Prescription" denilen alacağımız kararları belirler. 

https://www.ibm.com/developerworks/community/blogs/jfp/entry/the_analytics_maturity_model?lang=en

Bu konuda bir kaç makale:


11 Aralık 2015 Cuma

İK Analitiğini nasıl sunalım?

Yönetime ya da İK takım arkadaşlarımıza herhangi bir analitik sunduğumuzda ne gibi tepkiler alıyoruz? Bazıları genel sonuçlara, kurumsal analize odaklanıyor, bazıları kendi bölüm sonuçlarına bakıyor, bazıları kendilerini diğer bölümlerle karşılaştırmaya başlıyor, bazıları dış benchmarklar istiyor. Bir kaçı da, "bu veri yanlış" diyorlar! 

Bir önceki yazımda belirttiğim gibi "büyük veri içerisindeki bazı veri hataları, elde edeceğimiz sonuca anlamlı oranda etki etmiyor bile olabilir". Bu nedenle de analitikte veri hatası aramayı bırakmalı, büyük resme odaklanmalıyız. 



Peki yöneticilerin odak noktasını veride hata aramak yerine nasıl verinin asıl anlatmak istediği hikayeye çekebiliriz? Bu noktada ne sunduğumuz ve nasıl sunduğumuz önemli. Bir analitik sunumu hazırlarken şunları dikkate almalıyız:
  1. Kurumun kar/zararı doğrudan ya da dolaylı olarak etkileyen İK metriklerini kullanıyor olmak
  2. Veriyle bir hikaye anlatmak 
  3. Veriden çıkarımlarda bulunup öneriler sunmak
Burada, "storytelling" denilen veriyle hikaye anlatmak, son zamanlarda oldukça sık bahsedilen bir kavram oldu. Aslında hikaye anlatmak derken, analitikteki trendleri, paternleri ortaya çıkaran, doğru noktaları işaret eden, doğru öngörülerde bulunarak öneriler sunan bir analitik sunumundan bahsediliyor. Ve tabi ki sunumda hedef kitlenin dikkatini çekebilecek doğru sunum şeklini de kullanmak gerekiyor. Bunun için bir yöntem, "Infographics" denilen "Veri grafikleri". Paternlerden çok sonuçlara yönelik, özet bilgi içeren, görsel sunumlar bir durum özeti yapılması için faydalı. 


http://www.entrepreneur.com/article/237480


Ancak analitikte trendleri inceleyen, farklı zaman birimleri, karşılaştırmalar ve gruplamalar yapabileceğimiz, daha dinamik sunumlar, analitiğin kurumda iş gücü ile ilgili kararlarda kullanılabilmesi için mutlaka gerekli. Bunun için kullanabileceğimiz bir çok tool geliştiren firma var, VisierTableau, TalentLab, OrgVue gibi. 

http://superheroes.talent-lab.com/

Dinamik sunumlar için, Hans Rosling'in sunumlarını örnek verebilirim. Videodaki sunumunda da kullandığı Gapminder sitesinden global sağlık ya da ekonomi ile ilgili bir çok araştırma ve istatistiğe ulaşmak mümkün. 

Hans Rosling - The best stats you've ever seen